Não entendeu a fusão entre a Americanas e a B2W (dona da Americanas.com, Submarino e Shoptime)? Especialistas em varejo dizem que a operação cria uma empresa mais preparada e ágil para a disputa de gigantes travada dentro do e-commerce brasileiro.

Diferentemente do Magazine Luiza, que desde o início optou pela integração das lojas físicas com o online, outras redes preferiram separar a operação física da digital, caso da Americanas.

“Havia uma tese, que prevaleceu por muito tempo, de que o e-commerce era tão disruptivo que se as empresas tentassem mantê-lo dentro da mesma estrutura organizacional haveria conflito de interesses e isso iria retardar sua evolução. Por isso, muitas empresas partiram para a criação de outra empresa, não foi só a Americanas com a Americanas.com”, afirma Marcos Gouvêa de Souza, diretor-geral da Gouvêa Ecossystem.

Por que as empresas preferiam separar as operações? Porque fazia sentido naquela época. “É importante lembrar que no início, as empresas .com não davam lucro. Então separar o negócio era uma forma de não contaminar a lucrativa operação física da deficitária operação digital”, afirma Eduardo Yamashita, COO da Gouvêa Ecossystem. “Todo mundo acreditava que era mais interessante ter operações separadas, porque era um mercado tão novo, com expertise tão diferente, uma cultura tão específica, que até o perfil de funcionários era diferente.”

Por que essa visão de negócio mudou? Primeiro, porque o Magazine Luiza mostrou aos concorrentes que era mais lucrativo unir os dois negócios do que mantê-los separados. “As varejistas perceberam então que a melhor estratégia era juntar as fortalezas dos dois modelos: pegar todo o dinamismo, amplitude de sortimento e economia de escala do digital e juntar com os pontos físicos, que permitem uma redução de custo logístico e conexão com o consumidor”, diz Yamashita.

E segundo, porque o e-commerce explodiu na pandemia e as redes que integraram primeiro o negócio físico com o digital ficaram em vantagem. O avanço da omnicanalidade (integração entre físico e digital) mostrou que não fazia sentido manter operações distintas.

“Aconteceu que elas perceberam que a falta de integração dividia atenção, dividia investimento e dividia clientes.  O consumidor não quer saber se vai comprar na internet e retirar na loja, ele quer se relacionar com uma única marca”, afirma Gouvêa. “Daí vem o conceito do omni, que é atender o cliente onde, quando e como ele quiser.”

A estrutura separada atrapalhava? Passou a atrapalhar. “Enquanto outros concorrentes já estavam integrando operações para ter mais racionalização, redução de custos e eficiência, eles [Americanas e B2W] ainda fragmentavam a compra de produtos, relacionamento com consumidor, logística, crédito. O início de integração começou pelo AME, o programa de fidelidade”, diz Gouvêa.

O que elas ganham? Sinergia é só o começo. “A reorganização acionária é fundamental para destravar os grandes obstáculos que a B2W tinha para criar um ecossistema de negócios. A separação societária impunha um nível de governança nos dois negócios que impedia a exploração de muitas sinergias”, afirma Alberto Serrentino, fundador da Varese Retail.

Com a reorganização, várias atividades poderão ser unificadas. “Eles ganham poder para integrar base de clientes, base de produtos, processos operacionais, sistemas. Poderão olhar para todos os ativos de maneira unificada, explorar toda base de lojas para potencializar a logística e o fulfillment (armazenamento de produtos do marketplace). Poderão integrar todos os canais de venda”, diz Serrentino.

Uma operação que melhora a capacidade de entrega e armazenagem de produtos é essencial para quem quer vencer a guerra do e-commerce. Afinal, o que pesa na decisão de compra do consumidor é o preço, prazo de entrega e custo do frete.

“Com essa reorganização acionária, a nova companhia tende a ser mais eficiente, mais produtiva. No final, o consumidor também se beneficia de uma estrutura logística melhor”, afirma Gouvêa.

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