Há onze anos morando no Brasil, o americano John Rodgerson aprendeu a falar português, mas ainda carrega um forte sotaque. Isso não impede o CEO da Azul Linhas Aéreas de puxar conversa com os passageiros sempre que embarca em voos da companhia. Quer saber as impressões, ouvir as sugestões e as queixas. “O preço é a principal reclamação que fazem”, afirma o executivo.

Mas, apesar de reconhecer que o valor do bilhete é o fator mais importante na decisão de compra pelo passageiro, a ponto de comparar o voo a uma commodity, Rodgerson diz que a qualidade do serviço também traz resultados. “Sabemos que, se o cliente está feliz, a nossa margem (uma medida de rentabilidade) vai se cuidar sozinha”, diz.

Em entrevista exclusiva ao 6 Minutos na sede da companhia em Alphaville, na Grande São Paulo, Rodgerson justificou por que os preços das passagens aéreas não caíram conforme o esperado com a permissão para que as companhias aéreas pudessem cobrar pelo despacho de bagagem. “Não se pode olhar as tarifas isoladamente, só a bagagem. É preciso olhar o que aconteceu com todas as variáveis desde que a medida foi aprovada.”

O CEO da Azul, John Rodgerson: programas de milhagem precisam oferecer mais opções de resgate

A Azul é reconhecida pelo serviço a bordo. Isso pesa para o passageiro na hora da compra?

O preço é sempre o mais importante, mas os serviços que oferecemos para os clientes são fundamentais.  Muitas vezes, o transporte aéreo vira uma commodity, em que só o preço importa, mas acreditamos que podemos oferecer um serviço muito bom com um preço bom. Fomos eleitos uma das melhores companhias do mundo nos últimos três anos, número um do Brasil e da América Latina, e o nosso produto é fundamental para isso.

O investimento em serviço compensa?

Quando viajo, falo com os clientes a bordo das aeronaves. Sempre recebo muitos elogios e algumas críticas. Muitos deles dizem: somos clientes da Azul há muitos anos, viajamos todo dia com você. Eles se comportam como se fossem sócios. Sabemos que, se o cliente está feliz, nossa margem vai se cuidar sozinha. O David [Neeleman, fundador e acionista controlador da Azul] sempre fala que empresas que são amadas por seus clientes são mais rentáveis e crescem mais rapidamente: veja a Apple e a Amazon.

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Muitos serviços que não eram cobrados passaram a ser, como o despacho de bagagem, a marcação de assentos etc. Os custos serão sempre repassados para o passageiro?

Trabalhamos para ficar mais eficientes. Estamos trocando nossas aeronaves por outras que queimam menos combustível e possuem mais assentos na aeronave. O objetivo é reduzir o custo por assento. Mas é claro que oferecer alguns desses serviços têm um custo. Vou dar um exemplo: se o aeroporto de Santos Dumont fecha em uma manhã, temos que cuidar de todos o clientes. Assim, quando o aeroporto não fecha, os clientes pagam um pouco mais pelos dias que fecha. Isso está embutido na tarifa. É o custo Brasil.

Por que as passagens não ficaram mais baratas como se alegava que iria acontecer com a permissão da cobrança para despachar a bagagem?

Elas ficariam mais baratas, mas as tarifas subiram por causa do dólar. É preciso comparar o câmbio quando a medida foi aprovada (o dólar valia R$ 3,30 em dezembro de 2016) e depois. Se eu pudesse escolher,  preferiria que as bagagens voltassem a ser gratuitas, mas com o dólar a R$ 3. Não se pode olhar as tarifas isoladamente, só a bagagem. É preciso olhar o que aconteceu com todas as variáveis.

Mas não é um peso excessivo sobre o passageiro?

Se você entra no site agora para comprar uma passagem para Salvador, poderá escolher entre um preço com bagagem e outro sem. No Brasil, tem muita gente que viaja a negócios, que faz bate e volta no mesmo dia. Por que essas pessoas precisam pagar por bagagem despachada?

O brasileiro faz uso dos serviços de milhagem? E o que pode ser feito para que os clientes aproveitem mais esses programas?

Temos mais de onze milhões de clientes dentro do nosso programa Tudo Azul. Ele começou a crescer muito mais rapidamente quando passamos a voar para fora do país, porque muitas pessoas queriam resgatar seus pontos voando para a Flórida ou Buenos Aires. Mas os programas em geral ainda são muito focados em quem está no Rio e em São Paulo. As pessoas vão ficar muito mais engajadas se tiverem mais opções de resgate. Passamos a oferecer ao cliente usar nossas milhas para fazer um upgrade de um voo, pagar taxas e comprar diárias de hotel.

O senhor mencionou as reclamações que ouve dos passageiros. Qual a mais comum?

Preço. Mas recebo críticas também sobre a alimentação a bordo, as pessoas querem snacks mais saudáveis. Passamos a oferecer maçãs aos clientes. A gente estuda o NPS (Net Promoter Score, índice que determina a satisfação do consumidor após a compra) de todos aspectos do serviço: comissários, snacks, televisão a bordo. Só escutando o cliente vamos ser melhores. Não sou só eu que faço isso, toda a diretoria também. Se o vice-presidente financeiro da Azul pega os voos e escuta as reclamações, vai tomar decisões diferentes. Faz sentido tirar uma lata de refrigerante e entregar uma garrafa PET no lugar? Pode fazer sentido no curto prazo, mas não no longo. Seu cliente começa a perder o que identifica de especial em você.

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