Liderança preparada é sinônimo de efetividade? Não necessariamente! Nos últimos meses, realizei dezenas de conversas com executivos de experiências variadas e respondi a inúmeras entrevistas para a mídia de negócios sobre o tema lidar com a crise do coronavírus e suas consequências.

A pergunta que segue no ar após 17 meses é: as lideranças estavam/estão preparadas para lidar com a crise? Muitas vezes me sinto desconfortável com os pressupostos que sustentam esta pergunta, nomeadamente estabilidade no exercício da liderança e previsibilidade do futuro.

Primeiro, o conceito de lideranças preparadas tende a assumir propriedades estáticas para um exercício da liderança que é inerentemente dinâmico. Embora pesquisas mostrem que líderes que tiveram sucesso desenvolveram habilidades específicas, que rotineiramente exercitam por meio de processos profundamente enraizados, vale notar que qualquer líder pode ser pego de surpresa, às vezes, porque o desempenho anterior nem sempre é uma garantia para o futuro.

Steve Jobs, um mestre dos negócios e um dos inovadores de maior sucesso em sua época, foi demitido em 1985 pelo conselho de administração da empresa que fundou numa garagem em 1976 e que chegou à lista Fortune 500 das maiores empresas em 1983. Ele voltou em 1996 e, no ano seguinte, Jobs tornou-se CEO da Apple, levando a empresa a seus maiores sucessos, do iPod ao iPhone e ao iPad.

Num contexto diferente, o governo de Boris Johnson foi elogiado por sua gestão da campanha de vacinação do Reino Unido depois de enfrentar críticas profundas sobre o tratamento errático da pandemia Covid-19 nos meses anteriores. Nos últimos dias, ele está novamente enfrentando grandes críticas, já que quase todas as restrições de bloqueio foram suspensas na Inglaterra, apesar da taxa de infecção diária ter ultrapassado 50.000 casos e ele próprio estar em isolamento forçado.

Simon Sinek considera a liderança e os negócios como “jogos infinitos” em que as regras mudam com frequência, os concorrentes vêm e vão e não há um ponto final para o jogo. Você está na frente ou atrás. Não há vencedor ou perdedor final. O jogo continua indefinidamente até que alguém perca a vontade ou os recursos para continuar jogando. Eu concordo!

Segundo, e mais importante, falar de lideranças preparadas tende a fortalecer uma crença que temos de que o futuro é previsível. O mundo seria assim dividido entre quem tem as lentes corretas para enxergar mais longe e os demais. Infelizmente, esta compreensão, na prática, desencadeia principalmente dois tipos de comportamentos.

Por um lado, existem pessoas cujas dúvidas as impossibilitam de agir. O sentimento de não saber como as coisas vão acontecer tende a amplificar a incerteza, confusão e frustração, conduzindo à paralisação.

Do outro lado do espectro, temos os que se sentem preparados, mas cujas decisões resultam em ações defensivas ou insuficientemente criadoras de valor. Isso porque no ambiente de hoje (“mundo VUCA”), subestimar os níveis de incerteza e de ambiguidade presentes num determinado contexto (pensar que podemos prever o futuro), geralmente, leva a um excesso de simplificação da real complexidade da situação, bem como a enfatizar exageradamente sua estabilidade. O resultado desta abordagem traduz-se em ações que otimizam o desempenho em relação às necessidades atuais em detrimento de um investimento em estratégias robustas que aumentem a flexibilidade e a adaptabilidade para o futuro.

Infelizmente, se uma ideia foi reforçada desde que a Covid entrou nas nossas vidas é que não temos noção do que virá amanhã. Assim, minha opinião converge com um argumento, que foi popularizado recentemente pelo Malcom Gladwell e desenvolvido pelo Albert O. Hirschmann. Hirschmann chamou isso de “Hamlet teve uma abordagem errada”. Hamlet representa a figura clássica do “superpensador”: Ele analisou, planejou e ponderou, mas sua incapacidade em tomar uma decisão e agir não apenas atormentou seus dias, mas lhe custou a vida.

De acordo com Hirschmann, não conhecer o futuro não deve impedi-lo de agir. Não saber o futuro deve libertá-lo para agir. Trata-se de um convite a arriscar, perseguir o que você quiser – uma meta que você escolhe, deseja, acredita e reflita seus valores. No entanto, ter a liberdade de arriscar mais não requer ignorar ou, pior ainda, negar o contexto na diversidade de suas características e influências. Se indivíduos não podem prever o futuro, no entanto, eles precisam desenvolver maior vigilância para que possam antecipar ameaças, reconhecer oportunidades antes dos outros e agir quando chegar a hora certa.

Em outras palavras, melhor do que saber se as lideranças estão preparadas, uma questão mais adequada seria analisar quais as decisões e ações você está tomando hoje para atingir seus objetivos amanhã. Sabendo que o comportamento está altamente correlacionado com a situação e o contexto, portanto, ao mudar seu comportamento através de suas ações, você agirá sobre o contexto também.

Vamos retornar a questão inicial para concluir com uma última consideração. Perguntar se as lideranças estavam/estão preparadas para lidar com a crise equivale in fine a avaliar a efetividade das lideranças. Nesse sentido, e trazendo um contexto organizacional, minha proposta seria a seguinte equação da liderança:

Lideranças efetivas = função (contexto externo + contexto organizacional + ações baseadas em características e valores do líder)

O segredo da liderança efetiva está na conjugação ótima e dinâmica desses elementos. Se os pontos anteriores permitem entender o papel do contexto externo e das ações do líder, resta saber quais são as principais componentes do contexto organizacional. Embora existam muitos aspectos a serem considerados em uma determinada situação, na minha experiência há três que têm maior impacto no sucesso de um novo líder e, portanto, na equação em cima.

  1. A estratégia de uma organização é um componente crítico do contexto geral para líderes e diferentes estratégias requerem conjuntos diferentes de competências e conhecimentos de liderança;
  2. A cultura organizacional e o grau em que líderes precisam alinhar-se com a cultura ou servir como uma força para a mudança;
  3. As expectativas das partes interessadas (“stakeholders”), incluindo as dos funcionários, investidores e clientes. Deixar de articular explicitamente essas expectativas como parte do contexto leva crescentemente a problemas na nova economia, mesmo quando a experiência do executivo se alinha com os imperativos estratégicos para a função.